快讯：金丝猴今麦郎连遭外资“动刀” 大量一线员工被裁

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5月9日，统一公司宣布以12.91亿元打包出售今年麦郎饮料47.83%的股权，双方十年的“结婚”走向终点。 5月16日，700多名金丝猴一线销售人员在好时被赶出企业，被要求与第三方外包营销企业签约，生产团队再次被告知“90%以上的员工将被解雇”。

过去，这两组外资公司和本土公司的战术组合令人羡慕——2006年统一和华龙日清总投资18亿元打造今年的麦郎饮料，计划3年内在茶饮料市场取得20%的份额。 年，善时以35亿元收购金丝猴，试图通过金丝猴陷入二三线的巨大销售互联网，弥补其在中国经营渠道的不足。

食评君观察到，今麦郎给出的“分手理由”是“企业在走向资本市场的过程中，在饮料市场上因统一和竞争而受到制约”。 但是在过去的十年里，今麦郎饮料旗下的产品大多遵循战术没有新意，而且铺垫仅限于二三线城市，违背了统一转型中高端市场的战术，4年前统一尝试抛售股票，但没有找到接盘，所以放弃了。

反观与金丝猴的合作更像是一场闹剧:收购不到一年，业内起诉金丝猴创始人赵启三，试图收回部分收购金额以挽回损失。 好的时候，董事长毕瑞德也表示，金丝猴的表现“令人失望”，应收账款难以收回，流通渠道也不稳定。

根据食评君的查询，面对财年第一季度中国巧克力市场下跌10%的现实，好的时候企业开始了新的调整。 在上海金丝猴企业近期工商资料变更中，赵启三已经从董事名单中消失，取而代之的是外资董事清一色。

外资最初“结婚”后“离婚”的方法有“杀驴”的味道，不得不认为本土公司吃亏了。 事实上，统一，好的时候才可能是最大的失败者。

统一投资约5亿元，花了10年布局今年的麦郎饮料，但只掉了2.66亿元税前账面利润，从时间和收益率的角度来看，这只能算是亏本买卖。 良好的做法是投资35亿元收购金丝猴，试图利用其销售渠道，但最终不仅未能如期盈利，还面临着金丝猴团队难以收回的账款和出货量不稳定的销售互联网。

食评认为，在今麦郎、金丝猴“动刀”外资合作伙伴的背景下，如果公司无法动用大量资金进行收购，投资企业无法持续带来足够收益，则必然面临甩卖、裁员的命运。

更重要的是，本土企业和跨国公司在迅速合并的过程中，其管理流程、公司文化有着天然的矛盾。 例如，金丝猴向经销商提供担保贷款，迅速吃掉食物消化库存。 这种纯粹的刺激销售数字粗放的经营模式，被认为是好的时候金丝猴是“胡来”。 由于今麦郎依靠方便面市场确立的二三线渠道，中高档市场难以打开，产品开发缺乏创意，对统一营业成绩也无济于事。

反观食品领域的合并案例，都是通过收购、吞并本土企业来迅速开拓当地市场。 这是外企以前的传世方法，价格低廉，也具备可复制性，但如果合作双方的管理模式、经营理念、市场定位从一开始就矛盾，那么分类将是必然的结果，这也是外资并购始终无法出现的本土化困境。 (记者李栋)